行業(yè)資訊：休閑食品行業(yè)深度報告，萬億市場誰與爭鋒！
通過復盤美國的休閑食品巨頭，我們不難發(fā)現(xiàn)，在休閑食品這個行業(yè)中，想要脫穎而出必然有以下幾點特質：
成長期：依托賽道紅利打開高速增長空間。對比國際休閑食品龍頭，大多是在創(chuàng)業(yè)之初走在高速成長的賽道上，依靠自身產品優(yōu)勢，逐步建立競爭壁壘。日本膨化食品從 1975 年起 15 年間增長近 3 倍，為零食行業(yè)增速第一，卡樂比在蝦條等初級產品的基礎 上，推出土豆膨化食品，依靠進取精神，增速領先行業(yè)，逐步成為行業(yè)龍頭。同樣也有 美國的 Frito-Lay（后與樂事合并）選擇了薯片、玉米片，納貝斯克（后被卡夫亨氏收購） 選擇了餅干賽道做出了奧利奧、曲奇餅干。
成熟期：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。越過行業(yè)紅利期之后，休閑食品公司普遍會面臨增長壓力。公司除了依托自身的品牌、渠道優(yōu)勢外，往往還要通過廣告宣傳或者渠道讓利等手段促進收入，故此開始了產品多元化、區(qū)域擴大化的道路打開收入空間，通過規(guī)模效應 和供應鏈管理能力降低成本。
1、 產品力：精準的市場洞察力，助力老產品升級、新產品打造爆品。不論是卡樂 比麥片業(yè)務的重獲新生，還是億滋在各個發(fā)展中市場的亮眼表現(xiàn)，其背后體現(xiàn)的都是公司對市場的洞察和及時響應能力，其背后需要高額、持續(xù)的研發(fā)費用 投入，高效的組織運營能力。
2、 品牌力：休閑食品同質化程度高，即使公司市占率領先，仍需要通過促銷或廣 告等手段持續(xù)刺激消費者，持續(xù)的銷售費用投入仍不可避免，但品牌將成為長 期的競爭壁壘。
3、 內部挖潛：成本管理和供應鏈優(yōu)化，助力區(qū)域擴張和成本削減。休閑食品行業(yè) 品類眾多，各條線產品農副原材料成本易受自然因素波動，工廠生產工藝多樣，下游渠道配送面積廣。縱觀零食行業(yè)巨頭，多是通過兼并收購切入細分品類，其中億滋也在不斷調整經(jīng)營戰(zhàn)略，削減低效支出，剔除弱勢項目提高資金利用率，包括億滋弱化咖啡項目，收購餅干項目等，此外億滋還通過扁平化的管理改革提高客戶反應速度和當?shù)鼗剑糠质称肪揞^企業(yè)逐步實現(xiàn)全球化。這 都需要公司有強大的供應鏈管理能力、有效的信息化系統(tǒng)。
億滋：多品類+寬渠道+精準定位=全球前三
卡夫食品成立于 1903 年，2011 年開始籌備拆分事宜，12 年 10 月拆分為兩家獨立 上市公司億滋(NASDAQ:MDLZ)、卡夫，億滋承接原歐洲和新興市場業(yè)務，主要產品包 括餅干、巧克力、糖果等；卡夫則拆分為利潤水平較高的美國本土食品業(yè)務，此后卡夫 與亨氏合并為卡夫亨氏(NASDAQ:KHZ)。
供應鏈整合凸顯規(guī)模優(yōu)勢，成本管控能力日益顯現(xiàn)。規(guī)模經(jīng)濟一直是卡夫的經(jīng)營目 標，2004 年公司推出“五年方案”，計劃通過關廠降低成本，至 2008 年計劃結束，卡夫 共關 36 家工廠和設施，減少崗位 1.9 萬個，節(jié)約成本約 10.6 億美元。2013 年，公司在 北美 60%的生產線使用超過 40 年，公司成本優(yōu)化空間大。Oreo 新工廠的生產線建設中 較往期減少資本開支 30%，每條生產線費用減少 1000 萬美元，奧利奧新生產線占地面 積少一半，投產后效率翻番且所需運營人員減少。
戶合作建立穩(wěn)定供應關系，專業(yè)技能培訓上，與可可種植農戶合作建立穩(wěn)定供應關系，包括種植指導，免費提供肥料培養(yǎng)以新的種植理念。此外公司在工廠提效中，也通過將優(yōu)勢原料區(qū)和產能區(qū)域布局結合，降低原料成本，提高經(jīng)營效益，公司存貨結 構中，原材料占比持續(xù)下降，自 12 年分拆后，公司存貨周轉率水平有一定程度提升。
挖掘食品新需求：Green＆Blacks 品牌在美國市場表現(xiàn)亮眼；先后推出 Good Thins、belVita，Vea 等健康品牌，不含人工色素和防腐劑，GOOD THiNS 于 16年上市，并在第一年斬獲 7000 萬美元的銷售業(yè)績。
聚焦優(yōu)勢單品：2008 年卡夫完成“5 年重整計劃”時，將優(yōu)化產品品類和塑造品 牌列為第二大戰(zhàn)略重點。2012 年分拆完成后，億滋國際更是將擴大零食業(yè)務覆 蓋范圍與加大核心品牌的持續(xù)投入作為了首要戰(zhàn)略選擇。卡夫在不斷的購買和 出售業(yè)務的過程中，依然實現(xiàn)了核心品牌數(shù)量的穩(wěn)定增長，年銷售收入 1 億美 元以上的品牌數(shù)量也基本穩(wěn)定，2001 年（早期）/2011 年（分拆前）/2015 年 （分拆后）銷售收入超過 10 億美元的品牌分別為 6/12/7 個，年銷售收入超過 1 億美元品牌數(shù)分別為 61/79/51 個。16 年公司 LU 餅干在歐洲的 SKU 數(shù)量從 4000 減少到 2500 左右，聚焦優(yōu)勢產品，簡化產品形式真正滿足消費者需求。
強大的渠道分銷能力：建立領先的電商零食團隊，與亞馬遜、阿里巴巴和沃爾 瑪建立合作關系，16 年在線收入同增 35%。此外，在部分發(fā)展中地區(qū)率先布局農村渠 道，億滋與阿里零售通、京東新通路等合作，目前在中國覆蓋門店超過 150 萬家。
品牌力：Alphabet一項美國市場調研中，公司的Oreo品牌與Netflix、Xbox、Playstation、 谷歌和耐克等并列為最受千禧一代歡迎品牌之一。公司通過在 Twitter、Netflix 等渠道的 精準營銷與線下活動相結合，提高品牌粘性，驅動市場占有率提升。
國內休閑食品格局未定，看蛟龍得水
休閑食品行業(yè)如何跑出龍頭？導入期，公司往往需要通過打造大單品或者持續(xù)的品牌推廣提升市場認知，有一定規(guī)模積累后，開啟成長期，反觀國外休閑食品公司的成功經(jīng)驗，我們認為成長期、成熟期能享受高增速的公司，除了行業(yè)增長紅利外，是技術、供應鏈變革驅動其產品力、渠道力、品牌力的壯大。通過技術和供應鏈的變革實現(xiàn)用戶數(shù)增長、用戶粘性提升，進一步提高供應鏈效率和技術應用能力，在高同質化、低門檻 的行業(yè)中形成其競爭壁壘。
經(jīng)營模式：單品類聚焦 VS 平臺型公司:1）從品類上看，縱觀食品飲料巨頭發(fā)家史， 大多以某一單品起家，此后不斷擴充品類，成為休閑食品綜合巨頭。國內休閑食品公司 分化成兩類，包括絕味、周黑鴨聚焦鹵制品，桃李聚焦面包、洽洽聚焦瓜子+堅果，這一 類單品類公司，和鹽津鋪子、三只松鼠等多品類平臺型公司。2）從產品更迭能力看，以三只松鼠、百草味等為代表的具有互聯(lián)網(wǎng)基因的綜合食品公司能更迅速的推出新品，進入高增長細分賽道。究其原因，主要有兩點，一是線上數(shù)據(jù)完備，用戶畫像清晰，更容易根據(jù)消費者需求做出產品研發(fā)；二是綜合食品公司往往為代工起家，研發(fā)出合適的品類只需要找到合適的廠家，便可以迅速的開啟生產，免去產能布局的長周期，但快速上 新的新品推廣規(guī)模和單品盈利效益仍需跟蹤。
產模式：重資產與輕資產各有千秋。
重資產公司如洽洽、達利、絕味、周黑鴨等，可通過自有生產線效率提升來提 高經(jīng)營利潤，如洽洽每日堅果生產線優(yōu)化后 19H1 堅果毛利率提高 5.54pct；絕 味通過基地布局，實現(xiàn)生產基地 300 公里以內的門店覆蓋，具備“冷鏈生鮮， 日配到店”的能力，預計絕味上市募投項目完工后總產能將有 15+萬噸，絕味亦 通過信息化系統(tǒng)建立柔性供應鏈提高配送、運營能力。桃李面包“中央工廠+批發(fā)”模式搶占市場，“糧草”先行。短保類產品受其保質期的限制覆蓋半徑 僅有 200-300 公里左右，因此產能全國性布局直接決定公司產品覆蓋廣度，從 而影響市場份額。重資產公司的弱勢在于，新品類擴展速度受制于產能擴張速 度，優(yōu)勢在于產品質量控制能力強。
萬億休閑食品市場持續(xù)保持 12%+高增。Frost&Sullivan 對于休閑食品的定義是指 在休閑時光消費及食用的食品，其中主要分類包括炒貨堅果、休閑鹵制品、糖果蜜餞、 面包糕點、膨化食品及餅干。根據(jù) Frost&Sullivan 測算，2018 年國內休閑食品銷售額可 達 10297 億元，2013-2018 年 CAGR=11.8%。從子行業(yè)復合增長率來看，休閑鹵制品、 烘焙糕點、堅果炒貨增速最快，13-18 年 CAGR 分別為 20.0/12.8/11.0%，行業(yè)仍在快速 成長；膨化食品、餅干、糖果巧克力增速最低，13-18 年 CAGR 分別為 8.5/5.1/1.1%，已 步入成熟期。從行業(yè)集中度來看，集中度較低的休閑鹵制品、堅果炒貨、烘焙糕點子行 業(yè) CR5 分別為 21.4/17.2/11.3%，未來集中度提升空間大。膨化食品、糖果巧克力、餅干 行業(yè)子行業(yè) CR5 分別為 69.4/47.5/30%，集中度較高，外企龍頭已提前占領市場及渠道， 集中度繼續(xù)提升空間較小，相對的行業(yè)進入壁壘較高。
輕資產公司如松鼠、百草味等，通過和工廠合作，可在挖掘新品類后及時調整。 如我們調研發(fā)現(xiàn)，三只松鼠最快上新周期已壓縮到 40 天以內，其中包括新品 試驗、包裝、篩選生產廠家、網(wǎng)頁寶貝描述、推廣促銷玩法、第一波用戶數(shù)據(jù)回流等全過程。輕資產公司的弱勢在于，生產委外后需要投入大量精力尋找合 適廠家，并做好全線質控檢測。
休閑零食在國內的發(fā)展可以分為三個階段：
1）70-90 年代國內物質生活由匱乏逐漸 緩慢回溫，休閑食品主要以餅干糖果為主。
2）90 年代隨著改革開放國內生活水平快速上升，國內外企業(yè)進入市場為消費者帶來品類眾多的休閑食品，主要以餅干膨化食品為 主。
3）進入 21 世紀后，國民生活水平大幅提高，充饑需求減弱，消費者對休閑零食的 需求更多的為了滿足休閑需要。辣味的休閑鹵制品與帶有健康屬性的堅果品類迅速成長。
新零售將發(fā)力，各渠道優(yōu)勢互補共同發(fā)展
新零售促進渠道多元化?！靶铝闶邸笔抢镁€上資源（網(wǎng)絡平臺和大數(shù)據(jù)），將線下傳統(tǒng)零售要素打通重構的過程，包括重構商家與消費者的關系、重構消費體驗等。核心在于通過互聯(lián)網(wǎng)了解消費者的訴求及習慣（購物習慣、活動區(qū)域、消費頻次等），結合線下平臺增強消費者購買的便利度，同時增加線下平臺的消費內容（同一個場景具有多樣 的消費品類），為消費者提供多元的消費體驗。
從休閑食品行業(yè)看，線上企業(yè)走到線下，線下企業(yè)涉足線上，融合趨勢日益顯現(xiàn)。線上線下融合后，效益提升顯著，從消費數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，在線上線下打通后， 同時在兩個渠道有消費習慣的用戶，消費額度是單渠道用戶的 1.6 倍。
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